周一下午，数点公司人事部部门会议照常开始。
这次的主题很直接，九月校招。
高校作为巨大的人才储备库，一直对企业具有强大的吸引力。企业可以从高校招聘到各类人才，他们具备专业知识，学习能力强，易于接受新鲜事物。更重要的是，这些年轻人都是满腹热情，甚至能在工作中任劳任怨，即使一些应届毕业生难以快速建立“功劳”，但“苦劳”还是不少的。
高校也是卧虎藏龙之地，有些毕业生甚至展现出比从业好几年的员工更强的专业素养和职业魄力，而那些手握专利的理工科毕业生，更是企业抢破头想要的。因此，校园招聘一直是企业招聘的重要渠道。
每年秋季校招一般从九月中旬开始，往往是宣讲会先行。
数点公司今年压力比较大，调查部因为上次调查事故，算上小赵怀孕的事情，五个岗位空缺；技术部常年缺少高精专人才；风险管理部有两个员工表达了离职倾向，市场部今年准备扩充数量；人事部……
王主管抽搐，人事部就是充电话费送的，从专业角度讲，不说那些走在行业前沿的企业早已走上人力资源八大模块的新道路，就说传统的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系等六大模块，他们数点公司正经有的就招聘、薪酬两个模块，哦，本来管薪酬的程雨，现在也要离职了。
另外两个扎堆在招聘那里，偶尔得空了，管一管培训和员工关系。他王主管呢，似乎什么都干，可能规划做得多一点，但问题是，每一年的规划就没有能实现的。
怎么可能实现呢？各个部门每年都喊着要人要人，但你们要的那是一般人吗？社会调查部要有五年调查经验的，这些人要么跑高校搞研究去了，要么被ngo（非政府组织）挖走了，要么自己任性，把调查当乐趣，四处跑跑，写写书，发发论文。技术部呢，你们要的可是“高精专”人才，这些人才哪个企业不差？怕是马云刘强东都想要吧？
算来算去，只有财务部最省心，没有任何关于缺人的呐喊。
想来想去，王主管决定社会调查部的空缺，找猎头去挖吧。这次校招先把他们人事部的空缺补上，人事部干活的人多了，其他部门的问题就相当于解决了三分之一。
人事部三只听完王主管长达一个半小时的“理论分析”后，总结出了一个中心两个基本点：以招聘为中心，坚持招专业能力强的毕业生，坚持招肯干活的毕业生。
程雨想起大学期间学到的所有专业课，那时他们所认识到的“人力资源管理”多么专业，多么深刻，地位多么重要，然而等她工作了才发现，那些专业模块、专业量表、专业评估手段都是奢侈品，公司需要什么，你就得让什么变得突出就可以了。比如现在，公司要人，你就当人力资源管理就是招聘，就可以了。
另外两位同时围绕一个中心两个基本点提出他们想到的针对校招的方式方法，王主管不点头也不摇头，然后一脸阴沉转向程雨。
“我觉得吧……我们可以把所需要的人才类型量化。比如，在招聘阶段，我们加入mbti职业性格测试，据我所知，欧美企业很早就引入了这类数据化分析。”程雨说得很简短，她在工作中一向喜欢把各种事情数据化分析，这一点王主管一直不太喜欢，在他看来，人力资源管理方式，应该更倾向于因人而异，凡事数据化，是脱离实际的做法。
但是，今天王主管竟然没有立刻否决，他似乎想到了什么，突然问程雨：“上次那个平衡记分卡绩效模型是你自己做的？”
程雨点头。
平衡记分卡绩效模型源自哈佛大学教授robertkaplan与诺朗顿研究院执行长davidnorton所提出的“未来组织绩效衡量方法”，确立各部门平衡记分卡考核指标体系，便可根据这一体系进行绩效评估，评估结果直接和薪酬挂钩。
但这一方法也存在很大困难，那就是平衡计分卡中有一些条目很难解释清楚，很难衡量出来，比如“学习与成长”这一指标，根本不存在客观标准。
程雨以前在三足鸟工作时，这一套用得相当得心应手，原因很简单，公司小，对象单一，最重要的是陶总他们最喜欢数据化啦~
程雨不知道王主管怎么又提出这件事，他不是第一时间就否决了吗？
程雨当然不知道，王主管有一次和总经理吃饭，说笑话一般说起程雨的做法，结果总经理若有所思，然后感叹道：“这个方法欧美企业早就用得炉火纯青，我们不少大企业也在用。我听说，新宇集团用的就是这个绩效模型。”
王经理当时就尴尬了，其实他本身并不是人力资源出身，他是学工商管理的，后来调到人事部，竟然干得风生水起，连他自己都慢慢觉得，做人事根本不需要专业人才嘛。
人事部两位两只糙汉，一心一意专注于招聘，有时候他都要忘了那两只也是学人力资源管理的，还以为是学人口搬运的。
“程雨，这次招聘你也一起去，就试试你的数据化方法。”
有些惊讶啊。
“先去c大试试吧，你不就是c大毕业的吗？快和c大就业办联系。本来打算把c大招聘安排到明年三月的，不过，我们现在急招人，你正好有渠道，就这么办，招几个年底前能来实习的。”
程雨仿佛又被雷劈了。她最近经常被雷劈。
王主管，你和我有仇的吧？上次让我去挨骂，现在让我去c城。
c城，那是她最不想回去的地方。
这次的主题很直接，九月校招。
高校作为巨大的人才储备库，一直对企业具有强大的吸引力。企业可以从高校招聘到各类人才，他们具备专业知识，学习能力强，易于接受新鲜事物。更重要的是，这些年轻人都是满腹热情，甚至能在工作中任劳任怨，即使一些应届毕业生难以快速建立“功劳”，但“苦劳”还是不少的。
高校也是卧虎藏龙之地，有些毕业生甚至展现出比从业好几年的员工更强的专业素养和职业魄力，而那些手握专利的理工科毕业生，更是企业抢破头想要的。因此，校园招聘一直是企业招聘的重要渠道。
每年秋季校招一般从九月中旬开始，往往是宣讲会先行。
数点公司今年压力比较大，调查部因为上次调查事故，算上小赵怀孕的事情，五个岗位空缺；技术部常年缺少高精专人才；风险管理部有两个员工表达了离职倾向，市场部今年准备扩充数量；人事部……
王主管抽搐，人事部就是充电话费送的，从专业角度讲，不说那些走在行业前沿的企业早已走上人力资源八大模块的新道路，就说传统的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系等六大模块，他们数点公司正经有的就招聘、薪酬两个模块，哦，本来管薪酬的程雨，现在也要离职了。
另外两个扎堆在招聘那里，偶尔得空了，管一管培训和员工关系。他王主管呢，似乎什么都干，可能规划做得多一点，但问题是，每一年的规划就没有能实现的。
怎么可能实现呢？各个部门每年都喊着要人要人，但你们要的那是一般人吗？社会调查部要有五年调查经验的，这些人要么跑高校搞研究去了，要么被ngo（非政府组织）挖走了，要么自己任性，把调查当乐趣，四处跑跑，写写书，发发论文。技术部呢，你们要的可是“高精专”人才，这些人才哪个企业不差？怕是马云刘强东都想要吧？
算来算去，只有财务部最省心，没有任何关于缺人的呐喊。
想来想去，王主管决定社会调查部的空缺，找猎头去挖吧。这次校招先把他们人事部的空缺补上，人事部干活的人多了，其他部门的问题就相当于解决了三分之一。
人事部三只听完王主管长达一个半小时的“理论分析”后，总结出了一个中心两个基本点：以招聘为中心，坚持招专业能力强的毕业生，坚持招肯干活的毕业生。
程雨想起大学期间学到的所有专业课，那时他们所认识到的“人力资源管理”多么专业，多么深刻，地位多么重要，然而等她工作了才发现，那些专业模块、专业量表、专业评估手段都是奢侈品，公司需要什么，你就得让什么变得突出就可以了。比如现在，公司要人，你就当人力资源管理就是招聘，就可以了。
另外两位同时围绕一个中心两个基本点提出他们想到的针对校招的方式方法，王主管不点头也不摇头，然后一脸阴沉转向程雨。
“我觉得吧……我们可以把所需要的人才类型量化。比如，在招聘阶段，我们加入mbti职业性格测试，据我所知，欧美企业很早就引入了这类数据化分析。”程雨说得很简短，她在工作中一向喜欢把各种事情数据化分析，这一点王主管一直不太喜欢，在他看来，人力资源管理方式，应该更倾向于因人而异，凡事数据化，是脱离实际的做法。
但是，今天王主管竟然没有立刻否决，他似乎想到了什么，突然问程雨：“上次那个平衡记分卡绩效模型是你自己做的？”
程雨点头。
平衡记分卡绩效模型源自哈佛大学教授robertkaplan与诺朗顿研究院执行长davidnorton所提出的“未来组织绩效衡量方法”，确立各部门平衡记分卡考核指标体系，便可根据这一体系进行绩效评估，评估结果直接和薪酬挂钩。
但这一方法也存在很大困难，那就是平衡计分卡中有一些条目很难解释清楚，很难衡量出来，比如“学习与成长”这一指标，根本不存在客观标准。
程雨以前在三足鸟工作时，这一套用得相当得心应手，原因很简单，公司小，对象单一，最重要的是陶总他们最喜欢数据化啦~
程雨不知道王主管怎么又提出这件事，他不是第一时间就否决了吗？
程雨当然不知道，王主管有一次和总经理吃饭，说笑话一般说起程雨的做法，结果总经理若有所思，然后感叹道：“这个方法欧美企业早就用得炉火纯青，我们不少大企业也在用。我听说，新宇集团用的就是这个绩效模型。”
王经理当时就尴尬了，其实他本身并不是人力资源出身，他是学工商管理的，后来调到人事部，竟然干得风生水起，连他自己都慢慢觉得，做人事根本不需要专业人才嘛。
人事部两位两只糙汉，一心一意专注于招聘，有时候他都要忘了那两只也是学人力资源管理的，还以为是学人口搬运的。
“程雨，这次招聘你也一起去，就试试你的数据化方法。”
有些惊讶啊。
“先去c大试试吧，你不就是c大毕业的吗？快和c大就业办联系。本来打算把c大招聘安排到明年三月的，不过，我们现在急招人，你正好有渠道，就这么办，招几个年底前能来实习的。”
程雨仿佛又被雷劈了。她最近经常被雷劈。
王主管，你和我有仇的吧？上次让我去挨骂，现在让我去c城。
c城，那是她最不想回去的地方。